|
(продолжение)
Проанализируем насколько «эффективно и
производительно» менеджеры достигают целей
организации посредством планирования, организации,
мотивации, контроля.
1. Планирование.
1.1.
ИЦ проводил опрос слушателей – менеджеров –
руководителей линейных подразделений различных
компаний в г. Москве (размер выборки – 163
человека).
Экспресс-опросы показали, что 93%
менеджеров не составляют планы текущей работы, не
занимаются календарным планированием, не планируют
личное время. Почти все ассоциируют с
планированием памятные записи (отметки в
ежедневнике) о времени и вопросах важных
телефонных звонков, встреч, собраний.
1.2.
Тотальное пренебрежение «научным
планированием» принято объяснять
«малограмотностью» и непрофессионализмом наших
плохо обученных менеджеров. Однако, не все так
очевидно.
Генри Минцберг, в частности пишет: «Ни в одном из
исследований не удалось выявить сколько-нибудь
устойчивых паттернов распределения менеджерами
своего рабочего времени. Казалось, что они просто
перескакивают с вопроса на вопрос, постоянно
реагируя на сиюминутные потребности. Неужели это
тот самый мастер планирования, герой классического
подхода? Вряд ли. Менеджер просто реагирует на
давление обстоятельств…» По данным Г. Минцберга,
всеобщая убежденность в том, что
работа
квалифицированного менеджера состоит в
систематическом и сознательном планировании,
является мифом.
2. Организация.
2.1. По данным наших опросов большинство (64%)
менеджеров признают, что идеальный профессионал -
управленец должен организовать работу
подразделения таким образом, чтобы оно могло
работать и без его участия, причем 86% менеджеров
считали свои навыки недостаточными, чтобы
организовать работу соответствующим образом…
2.2. По данным Г. Минцберга теоретическая посылка о
том, что «хороший менеджер, как и хороший дирижер,
все отшлифовывает заранее, а затем сидит и
наслаждается результатами своего труда, лишь
реагируя на те или иные непредвиденные
обстоятельства...» является мифом,
значительная
часть времени менеджеров уходит на текучку.
3. Мотивация.
3.1. По данным наших опросов – в 73% организаций
под мотивацией персонала понимают прежде всего
премирование персонала, в 87% организаций оплата
труда персонала осуществляется на основании устных
договоренностей, премирование ограничено, но не
регламентировано и зависит от «усмотрения» старших
менеджеров.
3.2. В большинстве учебников по менеджменту, управлению
персоналом, организационной психологии… приводятся
от 5 до 15 поверхностно изложенных
теорий
мотивации.
Менеджерам предлагается буквально следующее:
«Возьмите из каждой теории то, что подходит для
вашей организации». Это все равно, что купить в
«Детском Мире» набор-«конструктор» юного психолога
«Сделай сам», а, открыв дома красивую коробку,
обнаружить, что детали набора не стыкуются друг с
другом.
3.3.
Очевидно, что менеджерам просто некогда
заниматься «конструированием» и
экспериментированием (над живыми людьми). Им нужны
конкретные методики. Разработкой таковых должны
заниматься не управленцы, а психологи.
Однако, по
словам доктора психологических наук Е.П. Ильина «обилие литературы по проблемам
мотивации и мотивов сопровождается и многообразием
точек зрения на их природу, что вынуждает
некоторых психологов впадать в излишний пессимизм
и говорить о практической неразрешимости проблемы.
Общим недостатком существующих точек зрения и
теорий является
отсутствие системного подхода к
рассмотрению процесса мотивации…»
4. Контроль.
4.1. По данным наших опросов, на
27% предприятий ведется «финансовое планирование»
- ежемесячные планы по продажам составляет
«финансовый директор» (как сказал мне один
директор: «потому что у него вся информация»).
Такое «планирование» является не чем иным, как
попыткой контроля результата. В подавляющем
большинстве случаев имеет место «прямой контроль»
(по терминологии Г. Минцберга). Большинство (66%) опрошенных менеджеров отметили,
что не заинтересованы (не мотивированы) в
осуществлении реального контроля, поэтому
ограничиваются минимальными формальными
процедурами.
4.2. «Он пробежал взглядом первое письмо из тех,
что получил за неделю, — это был стандартный отчет
об издержках — и отложил его в сторону со словами:
«Я их никогда не читаю»… Еще
одно важное открытие — менеджеры весьма
внимательно относятся к разного рода неофициальной
информации: сплетням, слухам и домыслам.
Почему?…» Г. Минцберг.
Итак, даже при поверхностном анализе, становится
ясно, что менеджеры предпочитают не пользоваться
системой теоретических построений современного
менеджмента. Нет пророка в своем отечестве. Мы
всегда считали, что у нас не получается
планировать, организовывать, мотивировать,
контролировать потому что мы не умеем, потому что
у нас «такой менталитет»…, но, оказывается, что
«на западе» тоже не получается (???). Если «весь
полк идет не в ногу», то надо искать огрехи в
теории.
Вернемся к вопросам, сформулированным
в начале.
1. Что изменилось в подходе к менеджменту за
последние 50 лет?
За последние 50 лет теория менеджмента развивалась
в соответствии с работой П. Друкера «Практика
менеджмента»:
«Три функции менеджмента — управление бизнесом,
управление менеджерами и управление работниками и
работой — можно анализировать, изучать и оценивать
по отдельности. В каждой из этих функций можно
выделить настоящее и будущее временное измерение.
Но в своей повседневной деятельности менеджмент не
может разделять эти функции. Точно так же он не
может отделять решения, связанные с текущим
моментом, от решений, относящихся к будущему.
Любое управленческое решение оказывает влияние на
все три перечисленные функции, и поэтому все они
должны учитываться в каждом таком решении.»
За
пятьдесят лет предположение «можно анализировать,
изучать и оценивать по отдельности…» превратилось
в аксиому, а «предостережение» насчет
«повседневной деятельности» было удачно «забыто».
Так практика менеджмента превратилась в теорию.
2. Что такое современный менеджмент?
Менеджмент превратился в
эклектичную «науку»,
которая предлагает менеджерам огромное количество
«практических» противоречивых приемов управления.
При этом теория менеджмента никак не обосновывает
те или иные методы. Просто констатируется, что,
например, в корпорации IBM стратегическое
планирование осуществляется в соответствии с
иерархией планов. Поскольку корпорация IBM – яркий
пример бизнес успеха, то все должны планировать
как можно лучше и больше.
С нашей точки зрения было правильнее считать
менеджмент школой обмена опытом, но не наукой.
3. Действительно ли предприятия в России
сегодня могут использовать опыт менеджмента США,
европейских стран, Японии?
Для того, чтобы ответить на этот вопрос теория
должна предлагать правила выбора (или границы
применимости) тех или иных методов. За десятилетия
развития менеджмента такие попытки неоднократно
предпринимались. Мы считаем наиболее удачными
подход Г. Минцберга.
С. Харт писал, что «самые преуспевающие фирмы в
формировании своей стратегии используют различные,
вплоть до прямо конкурирующих, теории…». А Дж. К
Спендер утверждал, что принимать во внимание
противоположные взгляды недостаточно, нужно уметь
синтезировать их.
Таким образом, все же чужой опыт использовать
нельзя, нужно сначала «синтезировать» свой подход,
свою «школу», свою теорию.
|
Проблемы теории менеджмента
