|
Для
разработки программ обучения на предприятиях
используем "Диаграмму для разработки программ
корпоративного обучения".
Представляем пример вводного кейса для начала
работы над проектом: "Разработка корпоративной
идеологии".
«Отдали товар на реализацию! Вопреки запрету!!!
…Не оформили документы, как надо. …Не передали
данные об отгрузке. … Опоздал на переговоры. … Не
позвонил покупателю. … Забыл заказать транспорт…
Конфликт с Сидоровым, …саботаж Иванова,
…недовольство Петрова…»
Сотни ежедневных ситуаций больших и маленьких
«проколов» подчиненных. Как мы привыкли управлять,
отдавать распоряжения?
«Делай – потом объясню! …Потом поймешь, а сейчас
некогда! … Я тебе сколько раз говорил!!!»
Мы сосредоточены на деле – деньги надо
зарабатывать! Делать дело – это вкладывать свой
труд в продукцию (товары, услуги), которую
производит Ваша организация (подразделение) и
продает (передает) потребителю (другому
подразделению).
Продукция – это результат вашей деятельности.
Мы сосредоточены на результате |
А как же иначе? Нам проще контролировать
результат.
Когда результат в норме, мы не имеем серьезных
претензий к подчиненным.
Но, если возникает проблема, она всегда возникает
неожиданно!!! Мы оказываемся перед фактом
«прокола». Мы реагируем на прокол. Если Сидоров
отдал товар на реализацию, мы негодуем… и можем
даже уволить Сидорова.
Но через год-полтора преемник Сидорова допускает
похожую ошибку… И нам уже нужно выбирать – стать
мизантропом: «Что за люди живут в этой
стране!!!»,- или впасть в депрессию: «Ну где люди
берут нормальных сотрудников…». В любом случае,
Вы сделаете вывод, что ни к чему метать бисер…, а
вот спрашивать строже надо!
…Хорошо бы еще должностные инструкции написать…,
только кому поручить?
Эскалация требовательности не повысит
эффективность работы подразделения!
Жестче требования – четче контроль. А кто будет
контролировать? Кто обрабатывать и
систематизировать информацию о нарушениях? Кому –
принимать справедливое решения в случае нарушений?
У вас и так времени нет! Замкнутый круг…
Контролируя результат, мы предполагаем, что
Сидоров ДОЛЖЕН УМЕТЬ ДОБИВАТЬСЯ РЕЗУЛЬТАТА, то
есть самостоятельно организовывать процесс работы
на результат.
Но при этом Вы даете ему распоряжения, которые
могут противоречить выстроенной им схеме
достижения результата.
Рано или поздно он начнет считать некоторые
распоряжения бессмысленными, неправильными,
поверхностными… Человек не машина. У него всегда
появляется собственное мнение. Как Сидорову
разрешать регулярно вносимые Вами противоречия?
Либо саботировать Ваши указания, либо бездумно
угодничать, но вернее – и то и другое…
Однако, замкнутый круг можно разорвать,
если систематически согласовывать (и улучшать)
рабочие процессы. Для этого, как утверждают
японские источники,
нужно сосредоточится на процессе!!!
«Результаты» получаются в результате выполнения
рабочих процессов. Фатальная ошибка Сидорова
появилась в результате (скорее) не от того, что
Сидоров - разгильдяй, а из-за сочетания множества
мелких и средних недочетов в юридическом отделе,
машбюро, в «системе контроля Сидорова»…
Может быть, но как контролировать и управлять
таким объемом информации?
Представляю, как обидится начальник Сидорова: «Да
тут времени на минимальный контроль не выкроишь, а
Вы про контроль процессов! Это же сколько народу
надо в контролеры записать?».
На эти вопросы давно ответили в около 27 000
предприятий в Японии, 37 000 в США, 57 000 в
Китае. Новые приемы управления опробованы на
предприятиях всего мира, в том числе и у нас в РФ.
Сложность заключается в том, что для того чтобы
внедрить новый подход к управлению требуется
специальная подготовка и обучение менеджеров.
МЫ РАЗРАБОТАЛИ МЕТОДИКИ СПЕЦИАЛЬНОЙ ПОДГОТОВКИ
МЕНЕДЖЕРОВ, КОТОРЫЕ МОГУТ БЫТЬ АДАПТИРОВАНЫ ДЛЯ
ЛЮБЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ.
Программы переподготовки может быть составлена на
основании модифицированного подхода к
принятию управленческого решения.
|
Идеология подготовки руководителей
