 Теории
менеджмента просто нет! |
Для того, чтобы в этом
убедится достаточно открыть любой учебник по менеджменту и
прочитать во введении, что авторы считают эклектичность
(равноправное изложение взаимоисключающих теорий) нормой.
Все специалисты (преподаватели, консультанты) знают об
этом. Но менеджеры пребывают в заблуждении…
Когда вчерашнему студенту, молодому экономисту начальство
поручают, например, подготовить бизнес-план, а тот будучи
студентом, «прогуливал» занятия по планированию, то можно
предположить, что, скорее всего, бедолага будет
чувствовать себя как Петька в том анекдоте, где "белые"
выпытывают у него расположение штаба: «Говорили мне - учи
географию, щщас бы здоровье сберег…».
Мы безоговорочно верим в силу науки,
и, если у нас что-то не получается склонны винить в этом
плохих преподавателей, дурацкие программы, неправильный
подбор предметов, в крайнем случае – собственную лень…,
но ни в коем случае не ТЕОРИИ, которые мы изучаем.
Если мы не можем применить теорию, значит мы чего-то не
доучили. Лет шесть назад «второе высшее» бизнес
образование еще котировалось при устройстве на работу,
года три назад – степень MBA, сегодня хорошие шансы имеет
лишь тот, кто получил «МВА» за границей и поработал в
Европе или Америке.
Мы объясняем такое быстрое обесценивание бизнес-дипломов
очень просто. Дело не в том, что у нас учат «хуже», чем на
Западе. Первопричина кроется в нашей безграничной вере в
силу науки. Мы изначально не
допускаем мысли, что теории управления просто нет, есть
наборы разных приемов, инструментов менеджмента, но
ПРАВИЛ ПОЛЬЗОВАНИЯ ЭТИМИ ИНСТРУМЕНТАМИ НЕТ – НЕТ ТЕОРИИ.
Раз нет теории, то нет никакого смысла в изучении того,
чего нет. Нужно учить практику, но практику лучше всего
учить (и создавать) прямо на предприятии вместе с
коллегами. В Японии вообще нет отдельного института
бизнес–образования, обучение ведется на предприятиях. Нам
пора перенимать японский опыт.
|
Теории нет, но есть практический опыт |
В США стандарты менеджмента
развиваются СТАБИЛЬНО около сотни лет, в Японии – около
пятидесяти. Отработанные практические приемы вошли в
учебники и стали называться «ТЕОРИЯ». Так называемые
«американская» и «азиатская» теории отличаются
кардинально.
А что делать нам, теории нет, опыт
чужой. Что можно использовать, можно ли совместить
американский и азиатский инструменты?
Как это ни высокопарно звучит, но
пока мы не создадим национальную модель управления, мы не
поймем, на сколько лет мы отстали от Японии. А
для этого нам нужна действительно теория, которая
позволила бы каждому управленцу осознанно (а не
интуитивно) использовать противоречивый иностранный опыт.
Для того, чтобы создавать теории, нужно заниматься
исследованиями.
То есть, сегодня мы знаем уже очень много практических
приемов, но не умеем их внедрять. Уверяю Вас, если 20%
оплаченных разработок бизнес- консультанта внедряется на
предприятии, то это - суперконсультант и суперпредприятие.
Большинство попыток преобразований заканчивается
небольшими убытками. И это тоже мировой опыт.
|
Мы
создаем теорию для внедрения практики |
Мы называем себя
исследовательской организацией, которая «торгует» своими
разработками. Чем мы отличаемся от обычной консалтинговой
фирмы (которая тоже торгует своими «разработками»)?
Представим хирурга, который вырезает больному аппендицит.
Если он сделает что-нибудь не по учебнику, например,
использует кухонный нож вместо скальпеля, то рискует как
минимум потерять должность. Работа хирурга – это строгое
следование инструкции, выполнение стандартизированных
действий в определенной последовательности.
Управленческий консалтинг - это постановка диагноза, а
потом – рекомендация набора «стандартных» приемов из
учебника. И хирург, и консультант не
гарантируют результат, но обязаны гарантировать следование
СТАНДАРТУ, быть гарантом НАДЕЖНОСТИ. Таким образом,
работа консультанта – это определение последовательности
применения гарантированно приемлемых приемов.
Учебники и стандарты у отечественных консультантов все
заграничные. В этих учебниках нобелевскими лауреатами
черным по белому написано,
«МЕХАНИЧЕСКИЙ ПЕРЕНОС НЕФОРМАЛЬНЫХ ИНСТИТУТОВ (ЧИТАЙ:
«ПРИЕМОВ УПРАВЛЕНИЯ») ИЗ ОДНОЙ СТРАНЫ В ДРУГУЮ БУДЕТ ИМЕТЬ
НЕПРЕДСКАЗУЕМЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ». Поэтому, в
частности, столь разительно отличаются приемы управления в
США и Японии.
Таким образом, использовать заграничные стандарты нельзя,
а своих у нас еще просто нет. Получается, что консультант
не гарант надежности, а, в лучшем случае, экспериментатор,
который «внедрил» НЕКОТОРЫЙ НАБОР МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ,
например, на экскаваторном заводе города N-ска. Даже, если
набор действительно работает, то это не значит, что он
будет успешно применен на другом предприятии,
каждый результат всегда будет
НЕПРЕДСКАЗУЕМ, потому что никто не сможет
объяснить, почему «это (не) работает». Представьте себе
хирурга, который экспериментирует на живых людях…
Исследования центра направлены как
раз на разработку такой теории.
|
Как мы внедряем теории? |
Если продолжить медицинские
аналогии, то мы хирурги – клиницисты, которые проверяют
свои идеи на собаках и (за)морских свинках.
У нас есть теория, которую мы называем «модель
управления организацией». При помощи этой
теории мы «объясняем» опыт успешных предприятий, ошибки и
просчеты.
Например, почему система тотального управления качеством с
таким трудом внедряется в США и Европе. Как принимались
«справедливые» решения о плане продаж в корпорации IBM…
Затем мы выдвигали ряд идей… Сначала мы «обкатываем» свои
идеи на лекциях. Потом, с помощью стажеров и дипломников
создаем «эскизные макеты». Затем поэлементно внедряем наши
разработки на предприятиях, пока не складывается системное
решение (приведем пример: с предприятием, занимающимся
производством и торговлей специальным оборудованием мы
работали полтора года).
|
Чем мы отличаемся?
