Мотивационная теория подкрепления

Теория подкрепления оставляет в стороне вопросы потребностей и мышления работников и привлекает внимание менеджмента к анализу взаимосвязей между поведением сотрудников организации и его последствиями. Приверженцы теории исследуют проблемы изменения или модификации поведения людей в процессе труда, адекватного использования немедленного вознаграждения и наказаний.

СРЕДСТВА ПОДКРЕПЛЕНИЯ

Комплекс методов, посредством которых на основе теории подкрепления менеджмент стремится к изменению поведения сотрудников, получил название регулирования поведения. Основное предположение, на котором основываются методы регулирования поведения, — так называемый закон эффекта, согласно которому индивиды стремятся к повторению позитивно подкрепленного поведения и, наоборот, избегают вновь демонстрировать неподкрепляемые действия. Подкрепление определяется как любые действия, которые вызывают повторение или, напротив, подавление определенных образцов поведения. Выделяют четыре основных типа подкрепления: позитивное подкрепление, отказ от нравоучений, наказание и угасание. Каждый тип подкрепления является реакцией менеджмента на поведение работника, которое представляется желательным либо не должно повториться. Раз-личные типы подкреплений представлены на рис. 2.
 

Источник: Richard L. Daft and Richard M. Steers, Organizations: A Micro/Macro Approach, Glenview, Ill.: Scott, Foresman, 1986, 109. Рис. 2. Изменение поведения посредством подкрепления

ПОЗИТИВНОЕ ПОДКРЕПЛЕНИЕ. Позитивное подкрепление представляет собой вознаграждение желаемого поведения сотрудников (похвала за своевременное прибытие на рабочее место, за перевыполнение рабочего задания). Такого рода «приятные неожиданности» стимулируют индивидов к повторению подобных действий.

ОТКАЗ ОТ НРАВОУЧЕНИЙ. Отказ от нравоучений означает, что желательное поведение сотрудника приводит к тому, что менеджер отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий. Иногда данный метод называют негативным подкреплением. В стремлении избежать неприятных ситуаций работники вынуждены поступать «правильно» с точки зрения менеджмента и постепенно привыкают к желательным для организации образцам поведения (высокие показатели выполнения рабочих заданий не дают повода для выговоров со стороны начальника).

НАКАЗАНИЕ. Наказание является негативным результатом действий работника, когда он ведет себя крайне нежелательным для организации образом. Например, начальник может устроить разнос подчиненному за то, что тот не выполнил свое задание. Менеджер ожидает, что негативный результат послужит наказанием и вероятность того, что подобное поведение повторится в будущем, уменьшится. Исследователи высказывают противоречивые мнения относительно эффективности наказаний. Данный метод подвергается критике за то, что подвергнутый наказанию сотрудник не получает информации о том, как ему следовало вести себя.

УГАСАНИЕ. Угасание предполагает полный отказ менеджмента от применения положительного вознаграждения. Таким образом, демонстрируемый работником образец поведения остается без подкрепления, а значит, он вряд ли будет повторяться. Если постоянно опаздывающий на работу сотрудник будет лишен поощрения (премия или продвижение по службе), он вскоре поймет, что его поведение не позволяет ему добиться желанных результатов.

Использование положений теории подкрепления позволяет некоторым менеджерам добиться положительных результатов. Джек Уэлч, председатель совета директоров General Electric, всегда делал упор на необходимость подкрепления. Его путь на вершины организационной иерархии начинался с должности менеджера по закупкам, и Дж. Уэлч требовал, чтобы его подчиненные обязательно сообщали о том, если им удавалось «выбить» из поставщиков скидки. В этом случае Дж. Уэлч бросал все свои дела и обязательно связывался с подчиненным, чтобы сказать: «Отличные новости! Такого и я не смог бы добиться!» Возможно, именно эффективное использование позитивного подкрепления и сильная мотивация подчиненных способствовали тому, что Дж. Уэлч всегда пользовался огромным уважением у своих подчиненных.

ГРАФИКИ ПОДКРЕПЛЕНИЯ

В большинстве исследований на тему подкрепления желаемого поведения отмечается, что скорость обучения работников во многом определяется графиком (т. е. частотой и интервалами) подкрепления. Выделяют пять типов графиков подкрепления: один — постоянного подкрепления и четыре — частичного.

ПОСТОЯННОЕ ПОДКРЕПЛЕНИЕ. В случае если подкрепление носит постоянный характер, поощряться должно каждое проявление желаемого поведения. Такой график особенно эффективен на ранних стадиях обучения новым типам поведения, так как каждое усилие сотрудника сопровождается выгодным для него результатом.

ЧАСТИЧНОЕ ПОДКРЕПЛЕНИЕ. В реальной действительности подкрепление всех желаемых образцов поведения сотрудника менеджером не представляется возможным. Поэтому проводится частичное подкрепление, когда поощрение происходит лишь в определенных случаях. Выделяют четыре основных графика частичного подкрепления: с фиксированным интервалом, с фиксированным уровнем, с переменным интервалом и с переменным уровнем.

Подкрепление с фиксированным интервалом. В данном случае работник получает вознаграждение через определенные промежутки времени. Если он демонстрирует надлежащее поведение каждый день, то подкрепление может производиться раз в неделю. Примерами подкрепления с фиксированным интервалом являются регулярные выплаты премий и других бонусов.

Подкрепление с фиксированным уровнем. Подкрепление производится через определенное число проявлений желаемого поведения, скажем, через каждые пять раз. Например, когда за сборку 10 кг перца работнику платят $ 3,50 — это подкрепление с фиксированным уровнем. На таком графике подкрепления основано большинство сдельных систем оплаты.

Подкрепление с переменным интервалом. В этом случае подкрепление производится через разные непредсказуемые для работника промежутки времени. Пример — обход цехов директором завода, во время которых он лично благодарит наиболее усердных работников.

Подкрепление с переменным уровнем. В данном случае переменным является не временной период, а число повторов желаемого поведения. Поощрение работника может производиться через 5, 10 или 20 «правильных поступков» (как в случае с игральными автоматами: человек ожидает, что джек-пот будет выпадать через определенное число игр, но на самом деле число игр носит переменный характер).

Дополнительные характеристики различных графиков подкрепления представлены в табл. 1. Постоянное подкрепление является наиболее эффективным в тех случаях, когда менеджмент стремится к освоению сотрудниками новых образцов поведения, но даже в случае достижения успеха сохраняется высокая вероятность постепенного угасания «угольков». Частичное подкрепление наиболее адекватно задаче поддержания желаемого поведения в течение длительного времени. Самым эффективным из рассмотренных нами графиков является подкрепление с переменным уровнем, позволяющее добиться закрепления поведения на длительный срок (так как поощрение производится через значительные интервалы времени).
 

Таблица 1. Примеры графиков подкрепления

Один из примеров успешно использующих теорию подкрепления небольших компаний — деятельность Parsons Pine Products.

ПОЗИТИВНОЕ ПОДКРЕПЛЕНИЕ В PARSONS PINE PRODUCTS

В Parsons Pine Products работают всего 75 человек, но компания является крупнейшим в мире производителем планок для жалюзи. Для мотивации и поощрения работников менеджеры фирмы разработали специальные графики позитивного подкрепления, включающие в себя следующие моменты.

1. Премия за безопасность. Работник, в течение месяца не попадавший в происшествия, приведшие к потере рабочего времени, получает премию в размере четырех почасовых ставок оплаты труда.
2. Ретро-премия. Если в связи с отсутствием инцидентов с рабочими компании удалось сэкономить определенные денежные средства, вся сумма направляется на премирование сотрудников.
3. Премия за прилежность. Отсутствие прогулов и опозданий в течение месяца вознаграждается премией в размере восьми почасовых ставок.
4. Премия из прибыли. 4 % прибыли компании после уплаты налогов направляются в распределяемый между работниками премиальный фонд.

Данный план подкрепления правильного поведения оказался крайне эффективным. Когда-то число несчастных случаев в Parsons Pine Products превышало средние по штату показатели на 86 %; сегодня оно на 32 % ниже. Показатели текучести кадров и опозданий на работу минимальны, а прогулов не бывает вовсе. Успеху плана способствует и то, что график подкрепления выдерживается строжайшим образом, безо всяких исключений. Владелец компании Джеймс Парсонс говорит: «Как-то раз мне позвонила женщина и сказала, что на ее машину упало дерево и она не сможет вовремя быть на работе. Она просила меня сделать для нее исключение. Но если бы я выполнил ее просьбу, я должен был бы поступать так и впредь».

Программы подкрепления прекрасно работают и в таких компаниях, как Campbell Soup, Emery Air Freight, Michigan Belt и General Electric. Менеджмент четко определяет и честно, не ущемляя ничьих прав, распределяет заслуженное сотрудниками за выполнение рабочих заданий вознаграждение. Кроме того, менеджеры прекрасно понимают, что если заслуги работников будут оставлены без внимания, воздействие на их поведение будет не менее сильным, но со знаком «минус».
 

Еще о теории подкрепления