|
|
ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ В. ВРУМА
Приверженцы теории ожиданий утверждают, что уровень
мотивации сотрудников зависит от представлений индивидов
относительно своих способностей к выполнению тех или иных
рабочих задач и получению желаемого вознаграждения.
Большой вклад в развитие теории внесли Виктор Врум и
другие ученые. Внимание исследователей в данном случае
сосредоточено не на идентификации потребностей людей, а на
анализе связанного с направленными па получение
вознаграждения усилиями мыслительного процесса. Рассмотрим
его на примере Билла Бредли, студента университета,
страстно желающего получить на экзамене по бухгалтерскому
учету оценку «отлично» (иначе не видать ему в следующем
семестре стипендии). На мотивацию Билла влияют: 1)
представление о том, что условие получение оценки
«отлично» — упорная подготовка и 2) представление о том,
что «отлично» на экзамене позволит ему добиться средней
оценки «хорошо» за курс в целом. Если бы Билл не был
уверен в том, что он способен получить «пять» на экзамене
или в том, что отличная оценка принесет ему «хорошо» в
общем зачете, у него не было бы мотивации готовиться
усерднее, чем обычно.
Теория ожиданий основана на взаимосвязях между усилиями,
которые предпринимает индивид, его уровнем исполнения
рабочих заданий и желательностью ассоциируемых с упорным
трудом результатов. Эти элементы и связи между ними
представлены на рис. 1. Базой для теории являются ожидания
человека относительно связи усилий, уровня исполнения и
результатов с ценностью последних.
|
Рис.
1. Основные элементы теории ожиданий |
Ожидание Е—>Р связано с вопросом: обеспечат ли прилагаемые
усилия высокий уровень исполнения рабочих заданий? Для
того чтобы ожидания оправдались, индивид должен обладать
соответствующими способностями, опытом аналогичной
деятельности, а также необходимыми инструментами,
оборудованием и возможностями для выполнения работы. В
случае Билла Бредли ожидание Е—>Р будет достаточно велико
в том случае, если он будет уверен, что усиленная
подготовка позволит ему получить на последнем экзамене
оценку «отлично». Если же Билл считает, что он не имеет ни
соответствующих способностей, ни возможностей для
подготовки, он вряд ли будет рассчитывать и стремиться к
отличной оценке.
Ожидание Р—>О связано с ответом на вопрос о том,
приведет ли эффективная деятельность к желанным
результатам? Например, человек хочет получить какую-то
связанную с его работой выгоду. Для того чтобы получить
желаемое вознаграждение, он должен добиться определенного
уровня исполнения рабочих заданий. Если ожидание Р—>0
велико, индивид будет мотивирован к упорному труду. Если
же он уверен, что работа пусть до «седьмого пота» не
позволит ему заполучить желаемые выгоды, мотивация будет
гораздо ниже. Если «пятерка» за последний экзамен
обеспечивает Биллу «хорошо» за весь курс, его ожидание Р—>0
будет весьма велико.
Под валентностью понимается ценность или
привлекательность для индивида полученных результатов.
Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и
значительными усилиями, не представляют для человека
интереса, его мотивация находится на низком уровне.
Напротив, ценные для индивида результаты создают сильную
мотивацию.
Теория ожиданий отнюдь не пытается определить конкретные
типы потребностей или выгод, а лишь утверждает, что они
существуют, причем носят индивидуальный для каждого
человека характер. Кто-то стремится получить должность и
расширить свои полномочия, другой сотрудник
характеризуется высокой валентностью к установлению добрых
отношений с коллегами. Следовательно, у первого будет
сильная мотивация к действиям, которые позволят добиться
повышения, а у второго — к реализации возможности быть
членом команды и продолжать ассоциировать себя с группой.
Попробуем объяснить, как работает модель ожиданий, на еще
одном простом примере. Джейн Андерсон работает продавцом в
магазине подарков. Если Джейн уверена, что ее трудовые
усилия (реализация большого объема товаров) позволят
получить высокую должность в отделе сбыта торговой
компании, мы можем утверждать, что она имеет высокое
ожидание Е—>Р. Кроме того, если
Джейн уверена, что большой объем продаж принесет ей
дополнительный доход (премию, бонус), можно считать, что
достаточно высоко и ожидание Р—>О. Наконец, если премия
или бонус имеют для нее немаловажное значение, значит,
велика и валентность и Джейн имеет высокую мотивацию к
труду. С другой стороны, если хотя бы одно из ожиданий
находится на низком уровне или если деньги, продвижение не
играют для Джейн особой роли (низкая валентность), ее
мотивация будет относительно слаба. Сильная мотивация к
труду предполагает, что все три фактора модели ожиданий
находятся на высоком уровне.
МЕНЕДЖЕРАМ НА ЗАМЕТКУ. Теория ожиданий сводятся к
потребностям и целям конкретных работников. Задача
менеджеров — помочь подчиненным удовлетворить имеющиеся
потребности и в то же время способствовать достижению
целей организации. Необходимо попытаться добиться
соответствия между навыками и способностями индивида и
требованиями конкретных рабочих заданий. Для того чтобы
добиться повышения мотивации, менеджер должен
идентифицировать потребности работников, определить их
возможные результаты, удостовериться в том, что сотрудники
обладают ресурсами (время и средства труда) для выполнения
рабочих заданий.
Некоторые компании используют принципы теории ожиданий для
разработки стимулирующих систем оплаты труда, побуждающих
работников к достижению организационных результатов.
Основная трудность состоит в том, что такая система должна
соответствовать способностям и потребностям сотрудников
компании.
СИСТЕМА ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ В КОМПАНИИ SOLAR PRESS
В 1970-х гг., когда
Solar Press была небольшим семейным предприятием, ее
владелец Джон Хадец ежемесячно выписывал работникам премии
в $ 20-60. Все получали одну и ту же сумму, и при этом
никто не понимал, за что.
Для того чтобы работники четко осознавали связь размеров
бонусов с достигнутыми показателями производительности,
менеджмент компании (специализируется на прямой почтовой
рекламе) принял решение об организации команд. Каждая из
них получала ежемесячные бонусы, размер которых
определялся достигнутыми результатами. Производительность
труда возросла, но вскоре конкуренция между командами
приобрела нездоровый характер. Работники, к примеру,
перестали следить за состоянием оборудования, были
озабочены не столько своими показателями, сколько
результатами других команд, ибо отставание могло привести
к лишению премии. Конкуренция внутри Solar Press создала
больше проблем, чем разрешила.
В 1987 г. компания перешла на новую систему
вознаграждения. Премии приобрели индивидуальный характер,
но их источником служил единый премиальный фонд, размер
которого определялся прибылью компании, что, как
предполагалось, стимулирует сотрудников к совместному
труду. В 1989 г. Solar Press сделала еще один направленный
на расширение участия сотрудников в управлении шаг вперед.
В течение одного рабочего дня в году все сотрудники
компании занимаются анализом показателей продаж,
определяют цели производства, потребности в оборудовании
на предстоящий год, что способствует осознанию места и
вклада каждого из них в результаты деятельности фирмы. За
1990 г. объем продаж компании возрос на 18 %, организация
приняла па работу еще 100 рабочих, открыла новое
производство.
Первая система вознаграждения компании Solar Press не
позволяла сотрудникам осознать взаимосвязь между усилиями,
уровнем исполнения и результатами. Переход к командной
организации и командному стимулированию обусловил
формирование высоких ожиданий Е—>Р. Ожидания Р—>О также
были достаточно велики, что привело к обострению
конкуренции команд. Последняя редакция системы оплаты
труда позволила поддержать высокий уровень ожиданий, а
условием достижения желаемых результатов является
кооперация усилий работников, что мотивирует их к
совместному труду.
|
|
