|
|
УРОКИ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ
Принятие управленческих решений в японских фирмах
основывается на культурных и структурных особенностях
японских организаций. Конкурировать с ними в западных
условиях было бы трудно. Но в то же время для западных
условий можно было бы рассмотреть некоторые идеи японского
подхода к принятию управленческих решений, включая
следующие:
1. Эффективность и продуктивность процесса принятия
решений. Японскому подходу свойственна скорее
эффективность, чем продуктивность. И в этом есть своя
логика. А именно: процесс принятия управленческих решений
может быть более или менее продуктивным, но найденное
решение либо срабатывает, либо нет. На это можно
возразить, что и решения могут быть более или менее
эффективными, но здесь таится угроза того, что подобные
решения сами могут порождать непредвиденные проблемы. Если
принять эту точку зрения, то резкого повышения
продуктивности (или производительности), что
предусматривалось в процессе принятия решений, может и не
произойти.
2. Контроль за уровнем издержек. Несомненно,
контроль за уровнем издержек имеет решающее значение.
Однако целью является общая минимизация издержек.
Издержки, понесенные при планировании и организации, на
этапе предварительной проработки в процессе принятия
решения оказываются минимальными по сравнению с издержками
неудовлетворительной реализации решения.
Для примера рассмотрим запуск новой продукции в
производство. Давайте предположим, что изучение
возможностей рынка указывает на то, что продукт будет
иметь успех. Продукт запускается в производство и начинают
выявляться узкие места. Могут возникнуть проблемы со
сбытом или издержки производства оказались выше, чем
ожидалось. Заранее не позаботились о планомерной поставке
материалов или комплектующих, или производство не отвечает
техническим требованиям. Возможно, великолепный товар
загубило его неудачное оформление.
А теперь рассмотрим вопрос об издержках. Самые прямые из
них связаны с "провалом" продукта. Даже если этот продукт
"остается на плаву", дело будет осложнять высокий уровень
издержек, связанных с применением специальных мер для
решения проблем. Пострадает репутация компании. Или, хуже
того, закрепится неблаговидная репутация. Наконец, и это
самый нежелательный результат, компания обеспечит, сама
того не желая, великолепные возможности для конкурента.
3. Детальное планирование. Ключом к повышению
эффективности и контролю за уровнем издержек является
детальное планирование. В отличие от выработки консенсуса
и групповых решений, разработанных в японской системе
управления, в американских компаниях отсутствует механизм,
который позволял бы неторопливо и методично изучать всю
информацию на ранних этапах процесса принятия
управленческих решений.
По сути дела, риск провала решения повышается в результате
предположений и допущений. Предположения и допущения
делаются из-за отсутствия информации или недостатка
времени на уточнение данных. Следовательно, руководство
должно ввести в практику проверку всех деталей,
относящихся к издержкам, срокам и координации
деятельности, а управляющие должны отвечать за точность
расчетов.
4. Совершенствование горизонтальных связей.
Предположения и допущения часто возникают из-за нехватки
информации. Открытый обмен информацией и согласованность
подразделений дают нужную информацию. Структура японской
модели строится на отличных горизонтальных связях. Смена
работ дает возможность ознакомиться с различными аспектами
деятельности фирмы и установить личные контакты,
облегчающие горизонтальный обмен информацией. В
американских фирмах, как уже отмечалось, такой механизм
отсутствует.
Одной из альтернатив решению проблемы горизонтальных
связей является использование новейшей информационной
технологии. Все более сложные информационные системы
создают такие горизонтальные связи, которые позволяют
менеджерам получать информацию от всех уровней
организации. Внедрение этих систем помогает улучшить обмен
информацией. Имея доступ к информации, управляющий может
выявить перспективы порученного дела.
Помимо технических новшеств фирмы должны совершенствовать
горизонтальные связи на основе действующих в структуре
механизмов. Среди таких механизмов — создание комитетов с
участием представителей всех подразделений. Кроме того,
необходимо поощрять социальные контакты на индивидуальном
уровне.
Необходимо пересмотреть традиционно бюрократический
западный подход к управлению. В принципе речь идет о том,
что управляющие должны полагаться на помощь своих коллег в
рамках организации. Такая помощь и сотрудничество не
входят ни в какую формальную структуру. Следовательно,
взаимопонимание должно устанавливаться на основе личных
контактов.
5. Увеличение сроков. Механизмы, которые улучшают
горизонтальные связи, одновременно замедляют процесс
принятия решений до их реализации. Руководство должно
учитывать такое увеличение сроков, имея в виду, что в
итоге произойдет повышение результата при реализации
предложения.
Затягивание начальных стадий процесса принятия
управленческого решения может дать некоторые преимущества.
Во-первых, в это дополнительное время возрастает объем
информации, которую можно учесть при принятии решения. Это
улучшит качество принимаемых решений. Во-вторых,
увеличение времени ведет к большей степени участия
сотрудников. Большая степень участия обеспечивает
заинтересованность в процессе, что, в свою очередь,
повышает результат. Следовательно, перед управляющими
стоит задача таким образом направлять процесс, чтобы время
не считалось затраченным впустую. |
|
