"Феба" — крупнейший многопрофильный концерн, включающий в свой состав отраслевые концерны (электроэнергетика, нефть, химия, телекоммуникации, транспорт, торговля). Годовой оборот — 75 млрд DM (1996 г.). Численность работающих — более 122 000 человек.

Организация бизнес-планирования в концерне "ФЕБА" (Германия)

Организационные процессы планирования основаны на специально изданном методическом руководстве, выполняющем роль фирменного стандарта. В соответствии с принципом концерна о децентрализации ответственности и принятия решений система планирования является двухуровневой (рис. 5).
 

Рассматривая основные организационные характеристики планирования в концерне (рис. 6. — 8.), следует обратить внимание на использование в процессе планирования автоматизированных информационных систем и формирование в каждом цикле планирования отдельной программы развития информационно-вычислительных комплексов.

Рис. 7. Инструменты координации планов

Рис. 8. Этапы формирования плана

Некоторые коментарии

Планы дочерних компаний составляются ежегодно. Они представляются в концерн в определенные сроки. К дочерним фирмам предъявляются минимальные требования по объему, структуре и содержанию документов, относящихся к планированию.

Планирование включает в себя стратегический и оперативный разделы. Конкретная разработка и детальная структура стратегического плана определяются индивидуальными отношениями дочерних компаний с концерном. При стандартном оперативном планировании принимаются во внимание прежде всего требования консолидации.


Стратегическое бизнес-планирование

Предварительно, до перехода к стратегическому планированию, обсуждается общее планирование целей. Оно охватывает формулировку основных направлений и целей деятельности предприятия.
Стратегическое планирование отвечает на следующие вопросы.

1. Какие долгосрочные возможности представляются предприятию с учетом внутреннего потенциала и ожидаемых изменений рынка?
2. Какие стратегии необходимы, чтобы привести в соответствие внутренние возможности с ожидаемыми внешними изменениями?

Одновременно в рамках стратегического планирования разрабатываются и оцениваются альтернативные варианты, а также устанавливаются приоритеты.

Временные параметры стратегического планирования. Стратегический горизонт планирования определяется прежде всего динамикой рынка и конкуренции, а также производственными возможностями и состоянием ресурсообеспечения. Для отдельных сфер деятельности "Феба" стратегическое планирование охватывает разные периоды времени, например 10-15 лет—для электрификации, 5-10 лет — для жилищного хозяйства, 5 лет — для торговли (транспорта).

Диапазон стратегического планирования. Стратегическое планирование должно отразить следующие основные направления:

• анализ сферы деятельности;
• оценку хозяйственного состояния предприятия (фактический уровень, сильные и слабые стороны);
• формулировку стратегий.

При анализе сферы деятельности среди прочих показателей представляются единые принятые концерном народнохозяйственные и энергетические данные, определяемые нормативными документами.

Кроме того, необходимо отразить основные отраслевые специфические факторы сферы деятельности и их ожидаемые изменения. В частности, анализ должен распространяться на следующие области:

• политические, общественные, экономические, технологические и экологические условия, определяемые нормативными документами;
• рынки сырья, материалов, средства производства;
• рынки сбыта;
• конкуренцию;
• тенденции и перспективы обработки информации.

Этот перечень не исчерпывает весь возможный спектр областей анализа. В каждом конкретном случае может возникнуть необходимость дополнительного изучения отраслевых специфических факторов, поэтому в начале анализа сферы деятельности может появиться потребность индивидуального выбора наиболее существенных факторов (критических).

При прогнозировании этих факторов следует ясно формулировать положенные в основу исходные предпосылки. При представлении сложных зависимостей исходные предпосылки обобщаются в форме сценариев. Анализ хозяйственного состояния предприятия выявляет (на основе анализа сферы деятельности и отраслевых особенностей) существующие сильные и слабые стороны предприятия, а также его будущие шансы и риски. Слабые и сильные стороны дочерних компаний концерна — это понятие относительное. Их можно выявить, анализируя результаты хозяйственной деятельности (прибыль), общую сферу деятельности и поведение наиболее сильных конкурентов.

Основными критериями для анализа сильных и слабых сторон деятельности предприятия являются:
• доля данного предприятия на рынке,
• расположение предприятия,
• производительность,
• себестоимость производства продукции,
• квалификационный уровень управленческих кадров,
• система управления,
• материально-техническое снабжение,
• общая финансовая ситуация,
• маркетинг.

Выбранная стратегия охватывает следующие основные области:
• кадры,
• ресурсы,
• исследования и разработку,
• производство/технологию,
• управление,
• обработку информации, менеджмент,
• финансы,
• рынки.

Особое значение придается стратегическим концепциям на рынках сбыта. Вследствие этого они представляются наиболее подробно. Насколько возможно, следует произвести их дифференциацию по производственным группам (рыночная сегментация) и/или регионам. В этой связи большое значение имеет формулировка желаемых уровней количественных показателей деятельности предприятий на перспективу, а также той роли предприятия на рынке, которой желательно достичь.

Один раз в год руководители предприятий и начальники главных отделов составляют подробную смету хозяйственных расходов, а также пересматривают долгосрочную смету (на 5 лет), в которые включаются все расходы и поступления за плановые годы.

Ежегодное планирование осуществляется на первом этапе в виде планирования расходных и доходных счетов финансовой бухгалтерии с использованием рассылаемых бланков. Статьи сметы по местам возникновения конкретных первичных расходов следует разделить в целях проведения анализа отклонений по счетам. На предприятиях, где плановые показатели непосредственно вводятся в систему САП, бланки заменяются распечатками ЭВМ.

Особое значение в рамках комплексного планирования приобретают эксплуатационные расходы на предприятиях. Для анализа расходов и составления сметы эксплуатационные расходы планируются по техническим компонентам, в которых они возникают (пообъектные места возникновения затрат). На предприятиях фирмы "Пройссен электра" они сосредоточены в соответствующем плане. Для ограничения расходов на составление плана в качестве уровней планирования применяется не наивысшая степень детализации (5-разрядные места возникновения затрат), а сжатые (3-разрядные) места осуществления расходов.

Эксплуатационные расходы далее подразделяются:

• на текущие по повседневному техническому обслуживанию и ремонту в целях обеспечения нормальной работы предприятий;
• текущие расходы на ревизию (касается только электростанций). Это затраты на обычные работы по техническому обслуживанию и ремонту во время ревизий;
• проекты по содержанию оборудования в исправности. Это не отражаемые в балансе конкретные мероприятия по поддержанию оборудования в надлежащем состоянии: восстановление, ремонт, изменение, дооборудование, т. е. работы, которые производятся в случае повреждения, на основании ведомственных распоряжений, по соображениям техники безопасности, для улучшения технологии производства или для повышения экономической эффективности. Возникают в течение года нерегулярно. На каждый проект требуется в совокупности (с учетом расходов на содержание собственного персонала предприятия) более 100 тыс. DM для обычных электростанций и распределительных подстанций и более 150 тыс. DM — для атомных электростанций. Это относится и к тем случаям, когда расходы берет на себя страховое ведомство.

Перечисленные эксплуатационные расходы вместе с расходами на оплату труда собственного персонала сводятся воедино в рассылаемых бланках. На каждый проект по содержанию оборудования в исправности необходимо подготовить заявку на выделение средств.

Сметы хозяйственных расходов предприятий согласуются с соответствующими отраслевыми отделами главного управления и с руководством соответствующего производства. Аналогично сметы хозяйственных расходов главных и "штабных" отделов согласуют с руководством соответствующего производства. Затем их объединяют в проектах сметы хозяйственных расходов на один год и долгосрочных сметах хозяйственных расходов (на 5 лет) фирмы "Пройссен электра". Эти проекты представляют общему правлению на утверждение.